Jesse Segers en Koen Marichal schrijven elkaar een maandelijks een brief die gepubliceerd wordt in het Tijdschrift voor Coaching. De vorige brief van Jesse van september vind je hier.
Dag Jesse,
hoopvol trek ik de nieuwste MIT Sloan Management Review uit zijn plasticfolie. De titels verlekkeren me. Deze keer gaat het over digitale transformatie. Ik blader door de artikels, doe mijn best ze te lezen. Een greep uit de aanbevelingen: Confront the resistance. Use heuristics in the right context. Learn through incubation. Design themes to drive innovation. Establish overseight with growth boards. Manage resources with iterative funding. Make a habbit of smart shutdowns. Let customers find the hits. Give unhappiness an outlet. Share the wealth. End ‘not invented here’. Don’t wait on the sidelines. Question everything. Lean into the data. Select for potential. Limit the problem’s spread....
Het gaat zo maar door: op onderzoek gebaseerde aanbevelingen van de slimste managementdokters van deze wereld. In het tijdschrift staat ook een artikel waarom veel van de aanbevelingen mislukken in de praktijk. Omdat CEO’s ofwel ‘half-hearted’, ‘appeasing’, ‘indecisive’ of ‘incapacitated’ zijn. En ook daar hebben ze dan weer aanbevelingen voor, netjes in een tabelletje. I kid you not. Ik krijg het moeilijk gelezen, niet zozeer omdat de inhoud niet relevant is, maar vooral omdat het zo dwingend verkocht wordt, met weinig bescheidenheid of ook begrip voor het moeilijke in de toepassing ervan.
Het kan anders. De beweging van empathie.
"We zijn nu een uur in gesprek, en ik heb je nog niets horen zeggen over je periode als voorzitter van de Europese Raad", vroeg ik Herman Van Rompuy. Het is een hoogtepuntje in mijn leven en werk dat ik bij hem thuis langs kon gaan, om hem te bevragen over zijn leiderschap. Voormalig partijvoorzitter, vice-premier, premier en voorzitter van de Raad van Europa en ontvanger, uit naam van de Europese Unie, van de Nobelprijs voor de Vrede.
"Dat klopt, ik was toen ook al 63 jaar. Mijn actieve loopbaan als politicus zat er al op." De vijf jaar in het centrum van de wereldpolitiek staan wegen voor hem niet op tegen de 47 jaar lokale politiek. Schoon toch? Wat verder in het gesprek legt hij uit hoe dat ook zijn voorzitterschap geholpen heeft. "Ik zat er niet meer in voor mezelf. Mijn ambitie was verzadigd. En geen persoonlijke agenda hebben is een factor die veel vertrouwen wekt. Ik kon me helemaal wijden aan de grond van de zaak." Het is iets dat ons altijd geïntrigeerd heeft aan zijn leiderschap, die onthechting, en dat ons ook voor hem deed kiezen om het voorwoord te schrijven voor onze leiderschapsboeken. En het is ook het thema van je vorige brief. Wanneer weet je als leider dat het beter is om een stap opzij te zetten? Hoe merk je dat het ego de controle heeft overgenomen en dat jij en je organisatie vastlopen?
Toen ik aan het begin van mijn tijd bij Antwerp Management School de gerenommeerde managementonderzoeker Arjen Van Witteloostuijn ondervroeg over leiderschap zei hij: "Ik weet er weinig met zekerheid over, alleen dat het goed is dat iemand niet te lang aan het roer blijft." Het is me altijd bij gebleven. Liever iets te vroeg uitstappen en dus ook kunnen anticiperen en voorbereiden om in schoonheid te vertrekken, dan het vertrek te blijven uitstellen. In Zuid-Afrika woedt nog altijd het debat of Nelson Mandela niet beter een tweede ambtstermijn gedaan had. Ik vind van niet. Door duidelijk te zijn versterkte hij de prille democratie en zelf is hij nadien kunnen uitgroeien tot een moreel leider op het wereldtoneel.
Het is niet anders in ouderschap. Door onze kinderen eerder te vroeg dan te laat te ontgoochelen dat we niet almachtig of altijd juist zijn, groeien ze in zelfredzaamheid en worden we zelf betere, echtere mensen. Als boeddhisten of hindoeïsten praten over reïncarnatie dacht ik tot voor kort gemakkelijk aan het leven na de dood. Maar reïncarneren we ook niet verschillende keren in ons volwassen leven? Ik heb toch dat gevoel. Het is wat levensgebeurtenissen met ons doen. En als we het goed doen, worden we wedergeboren als schoner mens.
Het verklaart voor mij ook deels het wijze leiderschap van Van Rompuy. In de politiek sterf je zowiezo meerdere keren. Het ene moment sta je in de volle hitte, zit je bovenaan het rad. Iedereen kijkt naar jou, vindt je belangrijk. Iedereen zoekt je op, wil iets van jou. Velen dienen jou, gaan voor jou aan de kant. En dan, door een plotse gebeurtenis of erger nog een dolk in de rug, sta je aan de kant, zit je thuis in de zetel. Gestript van alle privileges en ‘belangrijk zijn’. En krijg je de rekening gepresenteerd van je leiderschap: wie ziet je nog staan?
"Je moet ergens thuis kunnen komen" - Herman Van Rompuy
Wat verderop in het gesprek vroeg ik Van Rompuy wat hij deed om gezond te blijven, om het vol houden op die heel intense momenten van leiderschap. "Thuis komen, ik kon thuis komen", antwoordde hij. "Je moet ergens thuis kunnen komen. Als je thuis komt en daar nog eens problemen moet oplossen... er zijn grenzen aan incasseringsvermogen." Natuurlijk, dacht ik. Stevig leiderschap, overeind blijven staan in stormen, het kan door de zekerheid van een thuis. En wat als je dat niet hebt, vroeg ik me af.
Ik weet dat je dat nu lacht. Het is een van die dingen die ons bindt. We hebben geen van beiden de veiligheid van een opvoeding meegemaakt met veel stabiliteit en privileges. En we hebben geen van beiden een thuis die vooral ten dienste staat. Het maakt de opdracht ingewikkelder om rust te vinden, te herstellen van de avonturen in de professionele arena. Het stelt ook paal en perk aan ons leiderschapsvermogen. Kwetsbaarheid noemen ze dat zeker? En wijsheid is dan inderdaad om af en toe uit het rad te stappen, zoals jij nu doet op het moment dat ik deze brief schrijf. Eenvoudig is dat niet. Ik ben benieuwd hoe je het stelt.
Toen ik bij mijn uitgever het idee pitchte om een boek te schrijven over het leiderschap van Van Rompuy was de conclusie snel ‘daar is geen publiek voor’. En dat snap ik. In de huidige hitsige tijd is iemand als van Rompuy reeds vergeten door velen, de meesten. En zijn leiderschap was bijna kleur- en geurloos, ontdaan van heroïek. En juist daarom ben ik door het idee gebeten. We kunnen er als maatschappij ons voordeel mee doen, om het verhaal te horen van iemand die zijn leiderschap invulde vanuit dienstbaarheid. Alleen al als hart onder de riem van de velen die tegen alle verwachtingen en verleidingen in, blijven kiezen voor integriteit als hoogste waarde in leiderschap. Als een uitgever dit leest, laat ons praten.
In het gesprek benadrukte Van Rompuy dat hij leiderschapsposities nooit geclaimd heeft. Hij was wel ambitieus, droomde ervan, maar hij vroeg er zelf niet om. Hij moest gevraagd worden. Leiderschap vanuit de gunfactor en niet het claimen. "Wat typeerde dan je leiderschap van je teams, je kabinet, je medewerkers?" Daar moest hij niet lang over nadenken. "Ik ging naar hen toe in de plaats dat zij naar mij moesten komen. Ook als president van de Raad van Europa stond ik erop om de eerste ministers in hun land te bezoeken."
Het kan dus anders.
Confront the resistance. Use heuristics in the right context. Learn through incubation. Design themes to drive innovation. Establish oversight with growth boards. Manage resources with iterative funding. Make a habbit of smart shutdowns. Let customers find the hits. Give unhappiness an outlet. Share the wealth. End ‘not invented here’. Don’t wait on the sidelines. Question everything. Lean into the data. Select for potential. Limit the problem’s spread...
Het zou slam poetry kunnen zijn.
Dan liever het gedicht van Leonard Nolens dat in je out of office staat: "Laat. Vertraag. Vertraag. Vertraag je stap. Stap trager dan je hartslag vraagt. Verlangzaam. Verlangzaam. Verlangzaam je verlangen. En verdwijn. Met mate. Neem je tijd. En laat de tijd Je nemen. Laat."
Dankbaar,
Koen